曾和平说，回顾20多年来我们所走过的路程，它经历了以“三来一补”的贸易方式开始创业，以OEM和ODM的方式迅速形成经济规模，走向国际市场的几个阶段。目前，它又开始全面推进以自有品牌为支撑的全球化经营，从“中国制造”到“中国创造”，从“世界工厂”到“世界品牌”，这既是历史演进的过程，也是格兰仕实施品牌战略的必由之路。

　　对于业内曾有人提出的“格兰仕没有战略”的说法，曾和平认为，“我们只能根据社会发展的不同阶段，结合企业生存的现实客观环境，来选择最合适自己生存和发展的历史性策略。在经济全球化日益发展的今天，我们的企业切切不可赶潮，切不可用搞运动的方式来从事经济活动。因为一个世界性品牌的创建不仅仅与这个企业的管理水平和实力有关，而且还与其所在国在世界经济中的地位有关，我们不能只看发达国家的企业在时兴什么，更要从上世纪初开始，研究人家企业管理和发展的轨迹，方能静下心来认真学习人家管理的基本功，并结合我国的国情和企业发展的实际，走出一条具有我们自己特色的品牌发展之路。”

“目前，格兰仕空调在印度、巴基斯坦等国市场是都是第一位的。另外，我们在法国已经开了5家专卖店，计划明年年初开到80家，借此提升格兰仕的品牌，拓展欧洲市场。”曾和平对未来充满信心，“如果我们要做微波应用，做国际化，为什么不把我们的装配线移到当地，打我们的品牌？把附加值不高的装配线向劳动力成本低低的市场转移，实际上我们不仅仅可以输出我们的科研成果，核心技术和产品的标准，而且还能利用当地的渠道占领市场。”

　　王唤明分析认为，角色的转变是在规模和实力得到进一步提升的结果，由于OEM带来规模优势，有了一定的积累后，格兰仕在重点市场上实施重点投入，高举高打，确保绝对的竞争优势，通过“品牌提升、价值回归”，格兰仕从OEM的输入者开始转变为OEM的输出者，从OEM到ODM，再到而今的OBM，格兰仕将开创新的发展空间。

新角色：产业组织者

　　格兰仕要做的是以“格兰仕”为中心的虚拟组织，形成企业联盟，在联盟中的角色定位上，格兰仕要做“家电业国际贸易的组织者”。

　　“企业发展和进步的过程就是一个不断发现问题、研究和解决问题的过程，管理只有永恒的提问，没有终结的答案。”曾和平对格兰仕的现状直言不讳，“经历了家电业10几年的高速成长，在行业集中度进一步提升，品牌逐渐减少，市场增长日益放缓的背景下，格兰仕多年来在高速发展中存在的诸多粗放式管理的问题也充分暴露出来。”

“我们过去强调‘集团化经营，工厂式管理，’强调高度的中央集权。这种模式在创业初期是非常适合的，但是随着组织规模的扩大和经营产品的增多，现有的管理模式和经营的规模出现了许多不相适应的地方，”曾和平对大企业病有着比较深刻的体会，“集团领导天天忙于事务性问题，无暇思考集团的发展战略问题。企业内部的成本意识低下，办事效率低下，扯皮现象增多。”

　　品牌专家罗清启提出，格兰仕应该重新进行战略思考，转变发展视角，而战略要来自“客户导向”，通过战略调整带来系列、系统的调整。

　　罗清启对格兰仕近来的一系列调整表示认同，但他提出，希望这种调整不是局部的、环节上的调整，是要在一个超前战略的前提下，从客户完整的价值体验出发，而不是像从前仅仅从经济属性考虑问题，靠单一的降低成本的低价策略。

　　变革势在必行

　　近年来，格兰仕调整的动作频繁，思路也逐渐清晰。

　　为了有效地解决企业在发展中的瓶颈，提高企业在复杂经济环境中发展的后劲，格兰仕集团董事会从2004年底开始考虑通过优化内部组织结构和业务流程，提高内部管理绩效和挖掘内部潜力的改革。

　　变革说起来容易，其实不然。毕业于美国知名大学MBA、曾经是政府官员的曾和平深知这一点。格兰仕总裁梁庆德也深知这一点，因此三顾茅庐，打动曾和平加盟格兰仕。

　　从2005年起，格兰仕启动了历史上规模最大的一次管理变革，从集团的供应、配件生产、整机生产到国外内市场销售的整个价值链中分裂出了13个具有独立法人地位的子公司，建立起了以资本为纽带的母子公司法人治理结构，改变了过去“集团式经营、工厂化管理”的集权管理模式。在一定程度上实现了经营权和所有权的分离，决策权和执行权的分离，意在提高集团内部运行的市场化水平，提高子公司经营的专业化水平，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

　　换句话说，格兰仕集团把产品的经营全部下放到子公司去，集团本身建立了营运中心、财务中心和审计监察中心这三大中心，实施对整个集团运作的服务协调、战略管控和风险管理。这样做，使各个子公司通过划小核算单位，推进预算管理和企业内部交易市场化，改变了整个组织看待质量和获取质量的方式。

　　为了更好地提升品牌运营、服务营销水平，格兰仕还整合微波炉、空调、小家电三大产业的营销渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司和外贸总公司。据悉，格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。

　　“有什么样的组织结构就有什么样的组织行为。”曾和平说，“原来格兰仕是典型的以产品为核心，通过结构重组以及业务流程的重组，打造了一个以顾客为导向的营销组织，有效降低了和客户之间的沟通成本和交易成本。”

　　格兰仕在实施发展战略转移过程中所进行的一系列改革，无论是对格兰仕今天的生存还是未来的发展，都具有深远的历史意义和重大的现实意义，对整个集团包括各个子公司在内的经营管理上都提出了更高的要求。

　　2006年末，经过反复思考和充分论证，格兰仕集团董事会将发展战略定位于“百年企业，世界品牌”。2007年，将是格兰仕历史上关键的一年。

　　未来三年内，格兰仕有更为明确的公司制改革计划。

　　“改革要历经三年时间，第一年要实现规范化，就是在目前完善的组织机构以后，要进一步使公司各方面的经营规范起来，实现：决策规范化；管理科学化；学习制度化；流程标准化；内部运作契约化；结果绩效导向化。明年进一步实现股份化；或通过进入资本市场，或通过企业内部的二次产权改造，优化企业的产权结构来进一步提高企业的管理和运作水平。实现这一点意义比从资本市场融资更为重要；第三步就是国际化。”曾和平说，“整个改革过程也就是规范化、股份化、国际化。”

　　曾和平表示，“格兰仕今后不会在第二产业有更多的投入，而更多关注金融业、地产业、以及相关的知识型第三产业的发展，我们的基本投资将会更多地投向研发和国内、国际市场的渠道建设上面，而利用格兰仕的资金、品牌、人才、网络、渠道打造一个以格兰仕的发展战略为核心的网络组织，着力建设自己的研发中心，把更多的力量放在产品的渠道建设上。”

　　实际上，格兰仕要做的是以“格兰仕”为中心的虚实相结合的战略组织，形成优势互补企业联盟，在联盟中的角色定位上，格兰仕要做“家电业国际贸易的组织者”。