曾和平介绍说，作为微波炉和空调的心脏部件，磁控管和压缩机是由我们自主研发、自主生产、自我配套，目前构成微波炉90%以上的零部件也都是由我们自行生产和配套的，并达到了同行业的世界水平。空调、小家电的制造、研发水平也已做到全球领先。
“对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是‘空中楼阁’。”曾和平说。
曾和平把格兰仕产品定位为中档或者中档偏上。他的理由是，一方面是由于技术上与发达国家还有差距，另外还有很重要的一点是，一个发展中国家的品牌生产顶级产品，往往很难让消费者认同。
现在，格兰仕的科技投入，保持在每年的销售额的3%—5%的比例；依托格兰仕全球名牌微波炉/光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制中心这三大研发实体，已经研制并申报和开始申报的专利技术有600多项。
曾和平说：“专业化出市场，专业化出效益，这是20多年来我们对自身企业实践的理论总结。”
此外，格兰仕还将进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，产品推陈出新的速度也将进一步加快。
资本支撑
“企业发展不排除考虑股份化，股份化也是社会化的一种表现形式，格兰仕未来的发展战略，也会朝这样的一个方向去研究和探讨。”
一个企业一般来说分为四个阶段：销售拉动型（卖商品）、战略导向型（单靠自己的份额不可能再有太大的发展，调整发展战略阶段）、资本运作型和品牌运作型、文化导向型。美国GE公司卖的是文化，是典型的文化导向型企业。目前格兰仕处于战略导向型阶段，而三年内的目标是成为资本运作型企业。
如果从资本结构、资本营运的角度来看，格兰仕非常耐得住寂寞。无论规模、效益，还是企业形象，格兰仕早已达到上市的条件，可一直未动过上市的念头。
最近市场传闻，格兰仕当前正筹备上市。
尽管格兰仕方面对此没有明确回答，但表示，企业发展不排除考虑进一步优化企业的产权结构。股份化也是社会化的一种表现形式，格兰仕未来的发展战略，也会朝这样的一个方向去研究和探讨。
据知情人士透露，格兰仕对于资本市场一直都在关注，近年来，内部也曾多次讨论。之所以一直没有上市，主要考虑到花钱买壳上市，融资成本太高。
尽管没有上市，但格兰仕对于其它途径的融资步伐一直在加快，与一批全球著名的投资基金公司和投资银行合作。
有人认为，格兰仕不上市是因为格兰仕自己能解决资本的问题，不需要上市融资。格兰仕目前资本的来源主要是每年的利润和良好的资信所带来的信贷支持。除此之外，格兰仕从创业初期就实行内部股份制，管理层大都持有公司的股份。有专家认为，格兰仕不上市的真正原因是：公司的股份为大股东所持有，不愿意因上市而使股权分散。
此外，据业内人士透露，由于格兰仕在全球微波炉产业链上成功地扮演了“全球制造者”的角色，实现了以低于欧美同行几倍甚至十几倍的价格供应高品质产品，因此，格兰仕以极低的代价就让日、美、意、法的许多跨国公司的生产线搬了过来，借欧美跨国公司向亚洲转移制造业之机，大胆吸纳对方成熟的技术、先进的生产线和装备，低成本构建起别人花很多年才建起来的一流生产基地，摆脱了固定资产投资的风险。
而且，前几年微波炉在国内市场供不应求，各地经销商提供的预付款使格兰仕虽然产量不断翻番，但资产负债率却低得惊人。所以一个时期以来，格兰仕并不缺钱。
但近期，格兰仕微波炉利润降低，特别是在空调和小家电领域投资巨大，据悉，格兰仕中山空调基地投资将达20亿元人民币，立志打造成为世界上最大的空调生产基地。这对格兰仕来说，无疑是一笔很大的投入。
格兰仕在此期间筹备上市是否有拓宽融资渠道的想法，也引起业界的猜测。
王唤明认为，对于格兰仕的准备上市，将其从简单的家族企业、独资企业进入到公众公司的行列，是发展的必然，因为上市赢取的不仅是外来的融资，更有许多无形的影响，随着环境的变化，会有越来越多的家族企业选择上市的道路。
代工之变
“我们现在要从一个OEM的输入者，变成一个OEM的输出者，实现角色的转换。格兰仕要做产业组织者，打造世界品牌，摒弃‘世界工厂’模式。”
格兰仕以OEM的方式走出了与众不同的道路。
10多年前，因为专注“竞合”及OEM，格兰仕搭建起了“世界工厂”，把世界闲置的生产线直接搬到了中国，100多个国家和地区的厂商，都在这个舞台上充分发挥各自不同的比较优势，使格兰仕踏上了参与全球经济化的分工与合作的初级阶段，并在这个过程中完成了引进、消化、吸收到自主创新的历程。
10多年后，因为专注竞合，格兰仕进一步拓展了这个舞台的空间，充分利用本企业在研发、品牌、资金、物流、品质控制和国内外营销渠道商的优势，通过虚拟组织的方式，与众多的国内外工商企业构筑战略联盟组织，实现企业对内外部资源的整合，创造企业在新形势下新的商业 模式、新的盈利模式和新的商业价值观。实现了从OEM方式的接受者到OEM方式的输出者的历史性转变，为格兰仕从“世界工厂”迈向“世界品牌”的进程奠定了坚实的基础。
曾和平说：“OEM使我们受益良多，比如我们和各著名大公司的合作，就学习到了许多人家的先进技术。今后，格兰仕作为制造业的品牌，希望通过在价值链的高端实现竞合。而准备跟我们合作的企业恰恰都是原来格兰仕输入OEM的企业，因为他们看到他们的营销渠道和格兰仕的品牌渠道正好可以互补，是共赢的结果。”
OEM模式曾为格兰仕带来了巨大的利润。但随着经济大环境的变化，为他人做嫁衣的OEM模式已经给迈向世界市场的格兰仕造成大的阻碍，同时被业内指责为目光短浅，将影响格兰仕向国际化企业发展。
特别是，格兰仕通过股份出让的方式引进装备和技术开始进入空调行业，格兰仕仍以原有套路帮国外品牌代工。但此时的格兰仕已经很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。
“我们目前的体系一直停留在以OEM和ODM为主的生产经营方式，我们一直处于低端参与国际的分工合作。”曾和平说，“基于这些考虑，整个集团痛定思痛，开始了一系列的大刀阔斧改革创新。这是因为在企业面临的宏观经济环境下和企业微观变革的基础上，必须改革。”
在沉默了两年之后，格兰仕终于做出从“世界工厂”到“世界品牌”转型的决定。
曾和平说：“每个企业都要开创新的商业模式，如果不打造未来20年的商业模式，这个企业就没有前途。格兰仕为什么沉默了整整两年？这两年是在进行痛苦的思考。”
公司产业的转移以及做世界品牌的决心，促使格兰仕做出了改变。
曾和平解释说，作为“世界品牌”战略的重要组成部分，格兰仕将利用其在品牌，技术、资金、质量控制，营销渠道上的优势，有选择地与一些中小型企业结盟，建立虚拟组织，以OEM方式，对外发包，扩大现有经营的产品品种和规模，更广泛地覆盖客户需求，并以此扩大格兰仕品牌影响力。格兰仕2007年应该既是OEM的接受者，又是OEM的输出者，在新进入的领域以积极寻求贴牌企业的模式来扩大产能。
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