格兰仕副总裁曾和平说，“格兰仕是中国民族企业的代表，在过去的29年中，格兰仕成长和壮大的历史，是中国改革开放和经济发展的一个缩影。可以说，格兰仕是一个在完全市场经济条件下成长发展起来的民营企业。”

　　通过历史来看未来，“新格兰仕”的轮廓也越来越清晰。种种迹象表明，2007年，对于格兰仕将是非同寻常的一年，格兰仕将面临一次前所未有的大变革。

　　格兰仕开始把企业的战略定位由过去的“世界工厂”全面转向“百年企业，世界品牌”，并积极推进以自有品牌为支撑的国际化经营。

　　产业要多元化，发展要多样化，管理要规范化，经营要专业化，业务要区域化，品牌要国际化，按照这个思路去推动未来格兰仕的发展。这样一个思路将是未来五年格兰仕基本的发展战略。

　　当然，这也将是一个五年“修炼”之路。

　　多元化“修炼”

　　无论是核心技术多元化还是相关产业多元化，格兰仕都还面临着很多考验。为配合产品结构的调整，格兰仕全方位的变革迅速展开。

　　一直以来，格兰仕引以为骄傲的是市场占有率。以“摧毁产业投资价值”的刚性价格战，格兰仕确立了垄断地位，使微波炉在国内市场获得了70%的市场份额，在国际市场也获得了近半数的市场份额。

　　对处于垄断市场结构的企业来说，进行战略转型是必然的选择。格兰仕急需发展新业务来形成新的战略驱动力，于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。

　　依赖微波炉打下的市场基础和渠道，格兰仕空调和小家电发展势头迅猛，很有孤注一掷的架势。

　　然而，时过境迁。近年来，格兰仕的拳头产品微波炉已经是微利产品，面对上游原材料的涨价，税率和汇率的调整，格兰仕只能通过内部消化，无法“享受”垄断企业垄断定价权的快乐与从容，不能再以“价格战”来获得合理的利润。

　　于是，多元化发展成了必然。但崇尚简单的格兰仕，多元化经营之后，却让业内人士看不懂了。

　　因为在微波炉与微波食品业的整合、微波炉与周边配套产品互动、微波炉与新生活方式的嫁接等方面，还是一片空白，存在着巨大的创新空间。但前几年格兰仕在微波产业链中寻找“蓝海”的努力却有限，而是把希望寄托在空调和小家电上。

　　业内人士建议，格兰仕应该继续将优势的微波炉业务做强，同时注重技术创新，并在品牌塑造上下大力气,以此带动空调和小家电的发展。

　　值得欣慰的是，格兰仕对此已经开始高度重视起来。

　　格兰仕集团副总裁曾和平说：“目前，我们正在积极推进产品结构的调整和产品的升级换代。同时，我们又开始推进微波技术在工业、卫生和医疗等方面的运用和研究，为微波炉技术的创新应用开拓新的商业领域，努力提高产品和行业的盈利能力。”

　　但挑战也不容忽视。

　　此前，广东美的集团已捷足先登，与日本企业合作，掌握了磁控管的核心技术，不仅发展了微波炉，还发展了微波产业，开始尝试把微波技术应用在其他领域，开发了全球首台应用微波加热原理的沥青路面养护设备，获得了多项国家级专利，也填补了世界空白。

　　上海洞井天企业管理咨询公司总经理王唤明认为，关于美的将微波技术应用到融化沥青等方面，这是围绕核心技术进行多元化。而对于格兰仕的发展，也是围绕相关多元化来进行的，因为其产品，无论是微波炉、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水器，还是空调，都是围绕生活方面开发的电器产品。对于多元化，可以以技术为核心，也可以以目标消费群体为核心，还可以进行不相关的领域，无论是多元化还是专业化，都要结合企业的外部环境、企业战略、发展阶段等来考虑。虽然将鸡蛋放在不同的篮子里可以化解风险，但如果将鸡蛋放进不同的篮子，买篮子也需要成本。

　　曾和平透露说，格兰仕也在微波技术应用到融化沥青等工业项目、医疗项目等进行广泛研究。目前已经应用到产品中的是光波空调，杀菌、消毒、除臭的作用很显著，得到消费者认可。曾和平认为，微波、光波应用的范围很广，具有很大的发展空间。

　　“蓝海”在哪里

　　“对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。如果不掌握产品的核心技术和研发上的创新能力，不具有精益生产的专业制造能力，不拥有经济规模生产的成本优势，任何竞争都是‘空中楼阁’。”

　　今年是微波炉诞生60周年，但第一代微波炉在1982年才进入中国。在中国25年的发展历程中，第一代微波炉一直被人们当作加热食物且价格低廉的工具。目前第一代微波炉市场已经趋于饱和，价格对微波炉消费的决定力量越来越弱。微波炉正面临新一轮的升级换代。

　　上个世纪90年代末，格兰仕通过几年的努力，终于实现了全球销售冠军的目标。但企业核心技术是别人的。

　　技术创新能力薄弱，是难以引领产业重大变革的。

　　格兰仕开始采取两条腿走路：投巨资研发微波炉的“芯”——磁控管，经过两年的努力，格兰仕掌握了微波炉磁控管的生产技术；2001年研制出世界第一台数码光波微波组合炉。

　　对技术的投入是一个长期的过程，需要不懈的坚持，不能简单地计较短期的得失。

　　联想和长虹的模式是，把电视业务外包给其他企业之后，自己变成了研发角色。格兰仕也同样希望自己做研发。但是中国很多企业都师承日本，和跨国企业进行实验室合作，却接触不了核心技术。因此格兰仕不能再走实验室之路。

　　曾和平说：“格兰仕要自己投资研发中心，培养自己的人才。目前已经在韩国投资了自己的研发中心，通过韩国企业的技术人员，挖掘本地人才；特别是日本模式，是我们重点学习的模式，我们聘请了日本的江岛先生，准备启动在日本的研发中心（家电业）；同时公司博士后工作站已经启动。”

　　曾和平认为，日本现在依然是家电业高端技术的掌控者，如果能把这些技术精英有效组织起来在当地再创建格兰仕另一个研发中心，将会是格兰仕成为产业组织者至关重要的一步。

　　曾和平解释说：“对中国企业而言，日本可以为我们提供一个战略时机，不抓住会是一个损失。我们或者是独资、或者是在日本合资，把这些当地的科技精英都汇集到格兰仕。在我们北美公司成功实践的基础上，我们今年还准备在欧洲实现人才的属地化经营。换句话来说，我们想通过在发达国家的一些战略资源，包括欧美地区掌控主流营销渠道的外国人，以及日韩研发的资源和目前欠发达地区的一些常规资源组合在一起。通过异国的战略资源和人才的国际化，实现研发的科技化，营销的本地化、设计的国际化、装配的国际化和营销的国际化去打造品牌效应，并最终实现新的相互比较优势。”

　　王唤明认为，对于格兰仕，创新是其发展的基础，因为他不仅在制造，更多的是在创造，从微波到光波，从低档走向高端，从平板到蒸汽，格兰仕都是在培育市场和引导行业的发展，不断细分产品，不断推陈出新。在设计方面也是在不断开创差异，如生产颜色空调、不锈钢系列、光波系列等等无一不是在开创“蓝海”。